Afin de mieux répondre aux exigences de la pratique en audiologie et d'harmoniser les enseignements avec les autres programmes canadiens, l'Université de Montréal a récemment aboli le baccalauréat en audiologie et intégré l'ensemble des enseignements professionnels dans un programme de maîtrise.

1. Pourquoi une refonte en audiologie ?

« Au cours des dernières décennies, l’élargissement des champs de pratique en audiologie et l’apport important des technologies dans notre domaine ont entraîné le rehaussement du niveau d’exigences en matière de formation et le développement de nouvelles compétences chez les étudiants en audiologie.

Par ailleurs, les actes professionnels s’enseignent uniquement au deuxième cycle dans les autres universités canadiennes et même au troisième cycle aux États-Unis. L’École d’orthophonie et d’audiologie de l’Université de Montréal était la seule au Canada à offrir des enseignements cliniques en audiologie à la fois au baccalauréat et à la maîtrise. Nous avons donc décidé de procéder à une refonte. »

2. Qu’est-ce qui vous rend le plus fiers dans cette refonte ?

« Notre souci était de bâtir un programme cohérent où chaque thème devait être abordé de façon intégrée, selon les principes d’une approche par compétences. Nous avons réussi à créer des cours où la théorie se met en pratique et où se déploient des situations d’apprentissage dites "authentiques", c’est-à-dire proches de la pratique professionnelle dans notre domaine.

Tout au cours du processus, l’équipe des professeurs a su travailler en étroite et constante collaboration. Certains acteurs des milieux cliniques ont même été conviés à s’impliquer dans diverses étapes de l’élaboration du programme, notamment, en créant des groupes de discussion pour valider le cadre référentiel et les savoirs essentiels, et en mettant leur expertise à profit pour déterminer les contenus des cours. »

3. Quel est le plus grand défi à surmonter lorsqu’on procède à la refonte d’un programme ?

« Tout d’abord, l’acceptation, puis l’adaptation aux changements qui représente indéniablement la pierre angulaire de la réussite d’une refonte. Dans notre cas, l’adaptation était d’autant plus exigeante puisque les changements touchaient à plusieurs aspects de la vie académique : nouvelle approche pédagogique par compétences incluant des contenus moins familiers pour les professeurs comme la communication ou la gestion, des cours intensifs et non plus hebdomadaires, l’intégration d’activités cliniques à même les cours. Bref, pour s’assurer d’avoir une approche programme, l’équipe des professeurs a dû s’approprier une panoplie de nouveaux concepts, vocabulaire et autres changements de paradigme. C’est énorme pour une équipe ! Il faut le reconnaître et s’assurer d’avoir tout le soutien nécessaire pour passer au travers de tels changements. »

4. Si vous pouviez revenir en arrière, que feriez-vous de différent ?

« Le temps dédié à trouver les bons mots est très chronophage, surtout lorsque l’exercice est effectué en grand groupe. Par exemple, lorsque nous avons défini le référentiel de compétences, nous avons travaillé avec l’ensemble des professeurs. Nous aurions pu réduire le temps consacré à cette étape en laissant le comité de pilotage faire des propositions plutôt que de mener l’exercice en groupe.

Pour le développement des indicateurs de performance des compétences transversales, nous aurions aussi pu créer des sous-comités et chaque équipe aurait été responsable d’une compétence. »

5. Quel soutien avez-vous obtenu de la part de l’Université ?

« Tout d’abord, la direction de l’École d’orthophonie et d’audiologie a soutenu le comité de pilotage en offrant des solutions financières et ainsi que des ressources humaines afin de mener à bien le projet.

Puis, à des moments critiques du parcours, des membres du CPU se sont aussi greffés à l’équipe de pilotage et ont su offrir à la fois temps et expertise pour trouver des solutions concrètes qui nous ont permis d’être en phase avec l’approche par compétences. Une spécialiste en gestion du changement provenant du service des ressources humaines de l’Université a également accompagné l’équipe. »

6. Quels conseils donneriez-vous à une équipe qui souhaite se lancer dans une telle aventure ?

« Nous croyons qu’il est important de mettre sur pied une équipe de pilotage dont les membres représentent différents aspects de la vie académique afin de couvrir l’ensemble des enjeux d’un programme (ex. : direction, recherche, clinique, administration, etc.).

Dès le début du processus, il est essentiel que ce comité prévoit des rencontres hebdomadaires dont les objectifs sont clairs et qu’il soit guidé par des experts externes dans les diverses étapes de transformation d’un programme en approche par compétences.

De plus, en raison des bouleversements inévitables auxquels doit faire face le corps professoral, il est primordial que l’équipe de professeurs ou les enseignants en individuel puissent être accompagnés afin de maximiser leur adhésion et leur implication à ce changement.

Enfin, comme ce processus de transformation est colossal, il est souhaitable que la direction fasse preuve de flexibilité et offre un dégrèvement de crédits afin que les professeurs puissent s’impliquer pleinement dans ce processus en ayant le temps de s’approprier cette nouvelle approche et de procéder aux transformations qu’elle exige. »